Los desacuerdos dentro de los equipos pueden ser difíciles, pero hay formas de gestionar los conflictos y fomentar relaciones laborales positivas.

¿Qué no se está diciendo?

Rachel Morris, médico de cabecera, oradora, entrenadora y presentadora del podcast You Are Not A Frog, dice: "A nadie le gustan los conflictos y, en el ámbito de la atención médica, donde nos enorgullecemos de ser amables y compasivos, se hará cualquier cosa para evitarlo.  Sin embargo, evitar el conflicto rara vez hace que los problemas subyacentes desaparezcan y el conflicto que se deja agravar crea problemas mayores.

“Con el conflicto siempre suceden dos cosas: lo que se dice y lo que no se dice. Inevitablemente, es lo que no se dice lo que está dirigiendo el espectáculo. Un colega puede criticar abiertamente a otra persona del equipo, pero detrás de esto puede haber un sentimiento de no ser valorado o preocuparse de que ellos mismos no se las estén arreglando.

“Preguntarle a alguien, '¿Cuál es la historia que se desarrolla en tu mente?' acerca de una situación puede ayudar a revelar sus suposiciones subyacentes (a menudo incorrectas), sus creencias (a menudo indebidamente negativas) y sus preocupaciones (a menudo exageradas). Una vez que los entienda, podrá explorar lo que es verdad.

“Crear un espacio seguro para que el equipo hable y explore sus preocupaciones ayudará a facilitar un conflicto constructivo, de modo que los problemas se puedan abordar antes de que se vuelvan tóxicos. 

Puede buscar activamente el conflicto; por ejemplo, en una reunión, pedir a todos que den dos razones por las que un cambio sugerido podría no funcionar, o hacer que las personas desempeñen diferentes roles, como 'abogado del diablo' y 'partidario incondicional'.

“Para que las personas hablen honestamente, es vital generar confianza, para que las personas sepan que sus relaciones no se verán dañadas si expresan preocupación o no están de acuerdo. La confianza se construye conociéndose mejor, compartiendo cuando se equivocan y modelando la vulnerabilidad.

“Dejar que los conflictos no expresados se agraven es profundamente destructivo para los equipos. Si se siente fuera de su alcance, no tenga miedo de pedir ayuda profesional a un mediador o un entrenador ".


Fomentar el conflicto constructivo

Meenal Galal, dice: “En primer lugar, es importante recordar que el conflicto en los equipos es inevitable y necesario. Es un conflicto mal gestionado lo que conduce a resultados negativos para los pacientes y un rendimiento deficiente del equipo.

“El conflicto constructivo, sin embargo, puede mejorar el desempeño clínico (y por lo tanto la atención al paciente), mejorar la seguridad clínica y crear un ambiente de aprendizaje estimulante. Abarca diferentes ideas y perspectivas y busca descubrir soluciones de manera colaborativa.

“Intente evaluar el problema desde una perspectiva de sistemas, en lugar de una perspectiva individual, evite los 'peros' y confíe en datos objetivos en la medida de lo posible. También trate de evitar generalizaciones y promueva la búsqueda de soluciones compartidas.

 “A nivel departamental y de confianza, el conflicto constructivo solo puede ocurrir dentro de una cultura que promueve la inclusión, la seguridad psicológica y la confianza.

“Hay varios factores que podrían socavar una cultura de conflicto constructivo y que deben evitarse. El primero es el miedo al fracaso dentro de un equipo o una atmósfera competitiva poco saludable. Es importante que su equipo tenga un sentido de seguridad laboral y no se encuentre bajo un nivel inusual de presión para desempeñarse.

“El segundo es la falta de seguridad psicológica, donde los equipos ven su confianza golpeada por la gerencia o no hay reglas establecidas sobre cómo tener una conversación respetuosa.

“El tercero es un 'pensamiento grupal' en el que los líderes desalientan las opiniones o comentarios diferentes y evitan los conflictos.

“Y, finalmente, la falta de confianza dentro de un equipo, por ejemplo, cuando las personas se sienten incapaces de hablar durante las reuniones, pero comparten sus puntos de vista negativos fuera de línea, puede evitar que el equipo entre en conflicto de manera constructiva.

“Si nota o experimenta alguno de estos comportamientos en su equipo, hable con su líder clínico o supervisor educativo y documente los eventos tan bien como pueda recordarlos, en ese momento.

"Recuerde que todos aspiramos a una visión compartida de desempeño clínico ejemplar, buenos resultados clínicos, experiencia positiva del paciente y cumplimiento de los estándares de oro y la gobernanza clínica".

Hacer que todos se sientan escuchados

Trevor Bibic, consultor de aprendizaje y desarrollo de Brightbloom Training, dice: “Estas son mis lecciones aprendidas de años de prueba y error. Los conflictos no existen en el vacío y afectan a todos los que los rodean. Es mejor lidiar con el conflicto lo antes posible antes de que se agrave o comience a afectar a otros.

“Es tentador no hacer nada y esperar que desaparezca. Después de todo, probablemente tengas algo aún más urgente que hacer. Sin embargo, no importa cuán difícil o incómodo sea ahora, rara vez se vuelve más fácil y, a menudo, se intensifica.

“También soy un firme creyente de que nadie se levanta por la mañana con ganas de meterse en un conflicto o provocarlo, es agotador. Evite la mentalidad de 'persona problemática' y no se deje arrastrar por otros.

“Tómese el tiempo para escuchar realmente a los involucrados y asegúrese de confirmar que ha entendido correctamente su perspectiva. Hasta que se sientan escuchados, no es probable que colaboren en una resolución. Esto es importante incluso cuando haya resuelto las cosas de manera intuitiva y conozca realmente el camino a seguir.

“Una vez que busque avanzar hacia una resolución, intente crear tanto valor para todas las partes como sea posible. Me gustan los principios de negociación de 'Llegar al Sí' 1 como una guía práctica para ayudar con esto.

"Y, finalmente, sea preventivo: acuerde con su equipo cómo manejarán la resolución de conflictos antes de que sucedan".

doi: https://doi.org/10.1136/bmj.n2215  BMJ 2021; 374: n2215

Fecha de Publicación: 13 de septiembre de 2021